Métricas, Kpis e Indicadores: Importante para quê?
Neste artigo, vamos explorar a importância do desdobramento de metas e métricas, inspirados pelas palavras de William Edwards Deming e Peter Drucker. Discutiremos como esses princípios são essenciais para uma gestão eficaz e como as métricas podem ser aplicadas em diferentes contextos, incluindo negociações.
Além disso, abordaremos o conceito de KPIs (Indicadores Chave de Desempenho) dando ênfase a necessidade de focar em indicadores relevantes alinhados com a estratégia da empresa. Este artigo também destaca a importância do desdobramento de metas em toda a organização, desde o CEO até os níveis operacionais, e como ele pode se estender à cadeia de abastecimento. Vamos também explorar a aplicação dos KPIs em diversos níveis hierárquicos
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”
William Edwards Deming
Dada a frase acima, você, muito provavelmente, já sabe do que irei falar, mas não se iluda, não falarei mais do mesmo.
Talvez, se eu resumir a frase de Deming e disser que a citação é de Peter Drucker, será mais fácil identificar o tópico.
“O que não se mede, não se gerencia”
Peter Drucker
Quero abordar, neste artigo, uma perspectiva mais estratégica do desdobramento de metas, um tema amplamente explorado pelo professor Falconi e pelo livro “The Tyranny of Metrics”. Ambos são tópicos que o consultor e professor Rodrigo Mariano abordou, compartilhando seus conhecimentos, insights e dicas durante a aula de Resultados, Performance e Metas Econômico-financeiras do curso PFCC da Board
Academy.
O propósito deste artigo é discutir metas e como elas devem ser desdobradas, desde o CEO até o “chão de fábrica”. É essencial que toda a empresa se comunique na mesma língua, por meio dos seus KPIs.
O que é Métrica?
Métrica é uma medida quantitativa ou um indicador usado para avaliar o desempenho, sucesso ou eficácia de uma organização. Essas métricas podem incluir números, estatísticas, dados quantitativos e outros indicadores numéricos usados para tomar decisões, estabelecer metas, recompensar ou penalizar, e avaliar o desempenho em diversos contextos. Essa é a definição do livro “The Tyranny of Metrics” de Jerry Z. Muller.
Por que termos Métricas é importante?
Se voltarmos à frase inicial deste artigo, que diz “O que não se mede, não se gerencia”, já obtemos uma grande compreensão do motivo pelo qual é essencial ter métricas – indicadores para avaliar o desempenho de uma organização, área ou mesmo de indivíduos.
Nos meus cursos de Negociação, sempre pergunto aos alunos se eles são bons negociadores. Alguns levantam a mão e afirmam que são bons negociadores. “Excelente!”, eu respondo. Em seguida, pergunto novamente: “Com base no que vocês podem afirmar que são bons negociadores?” Alguns dizem que atingem as metas estabelecidas, que sempre conseguem economizar 10% (10% é apenas um exemplo
numérico) ou fornecem outras respostas. Claro, não há uma resposta errada, e uma economia de 10% é um ótimo resultado, desde que tenhamos dados para respaldar que aquela negociação estava dentro do limite máximo de negociação (MDO) de 10%. Alguns negociadores caem na armadilha do Vício do Comprador, onde em todas as negociações o Comprador “pede” o mesmo descontinho ao Vendedor. O Vendedor, reconhecendo esse padrão, já inclui os 10% no preço, e pronto, a teoria do Vício do Comprador está configurada. O Vendedor “entregou” os 10% de desconto de que o comprador precisava para atingir seu resultado e ficar feliz. #sqn
Boas métricas para garantir uma negociação ganha-ganha incluem a compreensão do Should Costing (quanto deveria custar) do que estamos comprando, a utilização de Fórmulas Paramétricas para identificar os elementos que compõem os custos, ou outras formas de análise de gastos (spend analysis) que possam proporcionar uma compreensão da evolução ou involução (preferencialmente) dos custos do produto ou serviço que está sendo adquirido.
Perceba que estou constantemente enfocando o custo, em oposição ao preço. O preço é a forma mais rudimentar de analisar o resultado de uma negociação. Você pode ter um aumento de preço de 10% e uma redução nos custos de 20%, e ainda assim obter um resultado excelente e uma situação ganha-ganha. Tudo depende das métricas estabelecidas para a negociação (ZOPA).
O que é KPI?
A sigla KPI significa: Key Performance Indicator, ou em português, Indicador Chave de Desempenho. Podemos ter KPIs para uma empresa, área ou indivíduo.
KPI é a forma de mensurar quantitativamente as medidas que foram adotadas em uma empresa durante um período específico.
Quais são os KPIs que uma empresa, área ou indivíduo possam ter?
Essa é a pergunta que mais frequentemente ouço nos treinamentos ou leio nas caixinhas de perguntas do Instagram. Quais são os principais KPIs de Compras? Na verdade, na minha opinião, essa não deveria ser a pergunta do milhão. A pergunta do milhão é: Quais são os KPIs que preciso acompanhar, alinhados ao mapa estratégico, que irão maximizar os resultados e falar a linguagem da empresa. O mapa estratégico deriva do Planejamento Estratégico. (Se quiser saber mais sobre Planejamento Estratégico Antifrágil, não deixe de ler meu artigo de mesmo título). Se você fizer uma pesquisa rápida na internet, encontrará centenas de possíveis KPIs, o que responde imediatamente à pergunta: “Quais são os principais KPIs de Compras ou do CEO ou de outra área ou da organização?” No caso que mencionei acima, Savings é um KPI e 10% poderia ser o resultado esperado.
Portanto, o primeiro passo e o mais importante é saber quais são os KPIs ou qual é o KPI que o CEO está acompanhando para fazer o desdobramento correto das métricas para as demais áreas.
Como assim KPIs ou KPI?
Isso mesmo, podemos ter vários KPIs ou apenas 1 KPI. No livro “The Tyranny of Metrics,” Muller argumenta contra o uso excessivo de métricas e indicadores quantitativos na gestão de uma organização.
Nenhum ser humano, seja CEO, super CEO, sócio ou dono, é capaz de analisar dezenas de KPIs. É preciso definir de 3 a 5 indicadores para cada nível da empresa.
Por nível, entenda: Conselho/Presidência, Diretoria, Gerência, Supervisão, Coordenação e as demais funções. E, sim, todos na organização devem ter seus indicadores devidamente desdobrados do mapa estratégico.
O que é desdobramento das metas?
O desdobramento das metas envolve a compreensão do objetivo geral da empresa, definido no Planejamento Estratégico e detalhado no Mapa Estratégico, indo de nível em nível. Por exemplo, se uma empresa está fortemente orientada para o Nível de Serviço, é muito provável que o CEO tenha o NPS (Net Promoter Score) como um dos KPIs.
Consequentemente, todos os outros níveis hierárquicos, áreas e colaboradores terão KPIs diretamente relacionados ao NPS. Observe a relação com o NPS. Isso significa que os demais níveis não terão o KPI NPS, mas terão KPIs que garantam que em toda a cadeia e em toda a organização, todos estejam trabalhando e focados para garantir que a entrega esteja de acordo com o Nível de Serviço acordado no Planejamento Estratégico.
A figura acima oferece uma boa ideia de como as metas do CEO precisam ser desdobradas de forma alinhada para todos os níveis, até o assistente de Compras, no caso da área de Compras. Além disso, se quisermos ir além, não é mais um desejo, mas uma necessidade, que esse desdobramento alcance a cadeia de abastecimento, incluindo os fornecedores e os fornecedores dos seus fornecedores.
Outro KPI que aparece nos planejamentos estratégicos e é frequentemente atribuído aos CEOs é o EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – Lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). Ao desdobrar o EBITDA para a área de Compras, é importante estruturar KPIs que meçam a performance da área (ROSMA), ROI, Savings, Mavericks, Atrasos nas entregas (FuPs), ESG, tempo de atendimento (N1, N2 e N3), entre outros.
