Este encontro promovido pelo time SAP Ariba, Procurement na Era da Transformação Digital, que aconteceu em maio no Rio de Janeiro, rendeu bastante conteúdo para nós. Não é?
Nós já falamos aqui sobre leilão e também sobre o big data.
Durante o evento tive a oportunidade de conhecer e entrevistar Keith Baranoeski, Global VP and General Manager, Diretct Spend Solutions da SAP Ariba.
Fiquei curioso para saber mais sobre o Keith e o que ele trazia na mala, quando ele fez o encerramento do evento e nos contou que algumas áreas de Suprimentos nos EUA e Europa estavam dividindo Suprimentos em duas partes. Como assim Renato???!!! Obviamente, queria saber mais dele e como ele estava vendo e sentindo estas mudanças.
Eu (RH) perguntei ao Keith (KB), o que disparou a esta mudança? e, ele respondeu:
“O impulsionador principal para esta mudança é a história e o momento. Em meados de 1990’s, o conceito de gestão da cadeia de suprimentos entrou em ampla aceitação. Eu estava em i2 na época e, embora isso soe estranho hoje, a maioria dos nossos clientes não tinham um departamento de gestão da cadeia de abastecimento (SCM) ou um VP da cadeia de abastecimento. A responsabilidade funcional era dobrada na manufatura ou nas operações. Os papéis e responsabilidades da “cadeia de abastecimento” formalizaram-se na década de 1990 e muitas empresas dividiram parte do “abastecimento” para fora das compras corporativas. Um departamento de SCM era formado, na maioria das vezes, de Planejamento, Fabricação, Logística e Compras Diretas.
Nestes ambientes as compras corporativas, que muitas vezes são sinônimos de compras indiretas, serviços, compras associadas com G&A e overhead permaneceram com o CFO. O departamento de SCM lidaria com os gastos associados à produção e o restante do gasto ficava sob a responsabilidade de compras corporativas. As compras corporativas nestes casos eram muitas vezes lideradas pelo CPO, mas o CPO não tinha responsabilidade por gastos diretos, o chefe de SCM tinha essa responsabilidade.
Esta estrutura varia significativamente por empresa, indústria e geografia. Entretanto, na maioria das vezes, o CPO não é responsável pelo gasto direto.”
RH – E, como identificar isto?
KB – A melhor maneira de identificar se o CPO é responsável por todos os gastos ou apenas pelas compras corporativas é rever as categorias de gastos e identificar onde o “dono” dela está. As categorias de gastos irão variar de indústria para indústria – por exemplo, telefonia. Que departamento é responsável por categorias que estão diretamente relacionadas a produção: baterias, telas e semicondutores? Quem é responsável por serviços como jurídico, publicidade e engenharia? Quem negocia e compra itens gerais como materiais de escritório, viagens, utilidades, seguros, etc. O mapa organizacional das categorias de gastos irá identificar se a empresa tem uma organização de Compras centralizada ou descentralizada.
RH – Existe algum setor ou indústria que se destaca? Se sim, qual? Se não, onde este conceito iniciou?
KB – Eu seria cauteloso ao afirmar que o modelo organizacional centralizado ou descentralizado é sempre a melhor ou mais avançada escolha. Ambos os modelos podem funcionar para as empresas. A grande mensagem é que as empresas com modelos descentralizados muitas vezes têm mais dificuldade para harmonizar processos, dados e infraestruturas. Ter processos separados, dados e infraestrutura é menos eficiente, mais dispendioso em pessoas, tempo e dinheiro e dificulta a capacidade de usar tecnologias inteligentes como inteligência artificial, machine learning e análises preditivas.As empresas que consolidaram todos os gastos um único processo ou solução tendem a possuir duas categorias: os mais ávidos a adotar novas tecnologias como a indústria de alta tecnologia ou aqueles que têm uma linha mais equilibrada ou tênue entre o gasto direto e indireto. Um exemplo é uma indústria que possui muitos ativos, onde o gasto para a fábrica, instalações e equipamentos é alto e crucial para manter a continuidade da operação.
RH – Existe algum continente que está liderando este movimento?
KB – Com a minha vivência eu vejo o cenário levemente dividido mais para os Estados Unidos do que para a Europa, mas ele existe em ambas as geografias. A divisão também é muito comum na Ásia.
RH – Uma vez a posição do CPO dividida em 2, teremos 2 CPOs? Como será a hierarquia? Quem será o chefão?
KB – Nesta situação, há duas pessoas interagindo com os fornecedores e definindo políticas e procedimentos. Geralmente eles não têm o mesmo título de CPO. O líder de gastos diretos é muitas vezes o chefe de SCM ou Operações e o Líder de Compras Indiretas (corporativos ou operacionais) levará o título de CPO. Nesta situação, normalmente, eles não reportam um para o outro. Em muitos casos, o CPO reporta ao CFO e o chefe de SCM reporta para COO. Esta situação demonstra algumas das ineficiências inerentes a este modelo. Dois diferentes grupos estão mapeando e qualificando fornecedores, negociando e, por fim, comprando destes fornecedores. Os modelos, até por terem tipos de compras diferentes, tem diferentes processos e ferramentas. O pior cenário aqui é quando ambas as equipes interagem com o mesmo fornecedor. Por exemplo, o CPO pode gerir o gasto de engenharia e o chefe de SCM pode liderar os gastos de produção. Se olharmos para exemplos na área industrial, automotiva ou alta tecnologia, o mesmo fornecedor pode fornecer amostras para engenharia, itens para testes ou serviços de engenharia não recorrente durante a fase de design do produto, em seguida, essas mesmas partes mais tarde vão para a produção, fazer parte do ciclo de vida do produto. Um único fornecedor pode ter que lidar com dois departamentos diferentes com dois processos diferentes e dois conjuntos de ferramentas de compras diferentes.
RH – Pensando que pode ser cascateado para um mercado regional ou local, você acha possível dividir as “cadeiras”? Qual a sua opinião?
KB – Há sempre a necessidade de compreender e adaptar-se às condições do mercado local. No entanto, existe também um perigo inerente que os mercados locais possam desenvolver os seus próprios processos e ferramentas, fragmentando ainda mais o cenário dos contratos. As empresas agora adotam tecnologias inteligentes como inteligência artificial, machine learning e análises preditivas. Essas tecnologias são consumidoras de dados e as empresas sem um modelo de dados comum, a taxonomia e a infraestrutura técnica acharão muito difícil, se não impossível, operacionalizar projetos com processos e sistemas de compras Corporativo. Na verdade, o Gartner afirmou que em 2017, 60% dos grandes projetos de dados não vão além da fase piloto ou de testes e serão abandonados. No meu ponto de vista a falta de harmonização dos dados, do sistema e do processo para alimentar as tecnologias inteligentes é o principal culpado na falha do deste projeto.
RH – E com relação aos líderes de categorias globais, há alguma mudança preocupante nesta posição?
KB – Eu vejo as empresas resolvendo problemas de processos local/global e harmonização de dados, alavancando Líderes de categorias globais e centros excelência de serviços compartilhados. Um líder de categoria global pode ter uma compreensão profunda dos mercados globais de commodities, negociar centralmente com fornecedores, em seguida, compartilhar conhecimentos e ajudar os compradores locais com a execução. Estes gestores de commodities ainda alavancam seus esforços e conhecimentos abrangendo as várias regiões e Unidades de negócios.
RH – Baseado na sua experiência, qual é o próximo passo da nossa área?
KB – Tenha em mente que a jornada de transformação em Suprimentos começa pela “inteligência”. Tecnologias inteligentes como AI, ML e bots estão chegando à área de Suprimentos. Podemos ver o impacto que essas tecnologias têm tido em áreas voltadas para o atendimento a clientes como vendas, marketing e serviços onde tarefas repetitivas são tratadas por um sistema em vez de pessoas. Tarefas como simplesmente colocar ordens de compra e conferir faturas podem ser substituídas por tecnologias inteligentes. Isso pode ser assustador para muitos profissionais de Suprimentos que veem a tecnologia como uma ameaça ao seu trabalho. No entanto, outros veem tecnologias inteligentes para liberta-los das tarefas operacionais de compras e liberar tempo para adicionar mais valor à empresa através da análise, tomada de decisão e estando mais próximos para gerir mais categorias e mais fornecedores. O próximo passo imediato para as empresas e seus profissionais de suprimentos é decidir quando (não se) irão abraçar essa mudança. Empresas e profissionais de compras que estão liderando o mercado estão fazendo isso agora.
E, você? Enxerga a chega da tecnologia inteligente como libertadora ou ameaça?
O fato de você dividir a área de Suprimentos para fortalecer e criar ainda mais valor para as organizações, corrobora com minhas convicções que nossa área está buscando e encontrando espaço definitivo dentro das grandes organizações. Além de reduzir custos, estamos mais próximos dos nossos clientes internos e esta aproximação traz mais conhecimento e empoderamento para os profissionais e a área de Suprimentos. É, quase como dizer, cada um dentro do seu quadrado, focando no que é importante para a redução de custo. Nenhuma pedra deixará de ser levantada, verificada e estressada ao máximo.
Eu vejo grandes oportunidades da nossa área dar um grande salto de processos, tecnologia e pessoas. E, reforça o conceito que uma área de Inteligência de Compras é fundamental para suprir e liderar esta mudança.
Com esta divisão, não existe mais Materiais Indiretos e Serviços que ficarão fora do radar. Todas as categorias serão checadas e priorizadas, claro que dentro do modelo da Curva ABC.
Um grande abraço.
Renato Honorato.
