Este cenário inquietante é cada vez mais familiar para muitos fornecedores – e a maioria reconhece que negociar é mais ou menos inútil. A escolha que resta, em sua opinião, é afastar-se ou capitular às regras do jogo de procurement, perdendo, assim, a oportunidade de criação de valor potencialmente significativo (além do lucro futuro). Esses profissionais estão prestes a entrar em uma situação desagradável que chamamos de “ganhar a concorrência, mas perder a negociação”.
Imagine a sensação: depois de meses flertando com um novo cliente, que deu todas as indicações de que um contrato lucrativo é iminente, você recebe um e-mail da equipe de compras. A missiva afirma que haverá um processo de licitação, que todos os licitantes devem concordar com os termos e condições padrão (onerosos), e que, qualquer tentativa de falar diretamente com o cliente resultará em sua exclusão do processo.
Esse cenário inquietante é cada vez mais familiar para muitos fornecedores – e a maioria reconhece que negociar é mais ou menos inútil. A escolha que resta, em sua opinião, é afastar-se ou capitular às regras do jogo de compras, perdendo, assim, a oportunidade de criação de valor potencialmente significativo (além do lucro futuro). Esses profissionais estão prestes a entrar em uma situação desagradável que chamamos de “ganhar a concorrência, mas perder a negociação”.
Nas últimas décadas, treinamos e orientamos tanto compradores quanto fornecedores em situações muito semelhantes. Vimos compradores desperdiçar tempo e dinheiro estruturando ofertas que destroem o valor – e os fornecedores perderem tempo, dinheiro e equilíbrio emocional ao transitar por esses processos de maneira ingênua.
Mas as coisas não precisam ser assim. Em vez de decidir como reagir a ultimatos e intimidações, os fornecedores podem se valer de duas iniciativas importantes para ajudar sua sorte.
Analise o arranjo. Imaginar como o outro lado vê uma negociação leva a resultados mais vantajosos para ambas as partes. Lamentavelmente, os fornecedores, em geral, não têm conhecimento quanto aos pressupostos e hábitos dos profissionais de compras. Eles presumem que um processo de concorrência tenha sido cuidadosamente pensado e que reflita as reais prioridades do cliente; na verdade, esse não é sempre o caso. As equipes de compras geralmente adotam processos de concorrência rigidamente controlados e extremamente alavancados, porque é mais fácil administrar do que tentar negociar, simultaneamente, com os stakeholders: tanto com as equipes internas, como com os vários fornecedores. Além disso, os líderes de compras geralmente são incentivados por métricas de curto prazo que estimulam uma postura de negociação de soma zero e encorajam uma atitude orientada ao controle do processo.
Os fornecedores também supõem erroneamente que os departamentos de compras têm autoridade para impor regras e requisitos para o processo. Pergunte a um Chief Procurement Officer qual é poder decisório real de seu departamento em uma empresa média, e a resposta será: “muito pouco”. Na verdade, o setor de compras é raramente quem toma as decisões finais, não importa o que digam aos fornecedores.
Para avaliar o processo de decisão, é útil pensar em termos do “DNA” da proposta, um termo que usamos para diferenciar:
- Decisores (quem realmente aprova ou pode bloquear a resolução final)
- Negociadores – ou criadores de processos de negociação (como as áreas de compras)
- Assessores/consultores (que têm participação no resultado e/ou podem moldar os critérios de decisão ou o processo).
Os fornecedores devem perguntar aos criadores de processos como a decisão final será tomada e quem estará envolvido, mas também devem tratar a prerrogativa da decisão pelo setor de compras como uma hipótese a ser testada, e não como uma verdade estabelecida.
Os fornecedores também devem trabalhar para entender os principais requisitos de negócios do comprador e como foram criados. Se a Solicitação de Proposta (SDP) já incluir um conjunto destes requisitos, faça perguntas para esclarecer sua origem e se de fato, refletem os resultados esperados pelo cliente. Se nenhum requisito de negócio for fornecido, solicite. Os fornecedores devem procurar saber através dos compradores, como eles interpretaram os interesses (objetivos e preocupações) de diferentes stakeholders internos – cada um dos quais pode achar que suas necessidades são as mais importantes. Perguntar ao setor de compras sobre a lógica adotada para os requisitos de negócios pode, às vezes, conduzir a diálogos que forneçam informações valiosas sobre o que é realmente mais importante para o(s) cliente(s) interno(s) e por quê.
Por fim, os fornecedores devem analisar cuidadosamente se os requisitos de negócios declarados refletem, com precisão, todos os principais interesses do cliente. Uma SDP pode omitir os principais interesses do cliente quando o setor de compras teme que indicá-los poderia apontar alguma vantagem (demonstrar a intenção de tomar uma decisão rápida, por exemplo). Normalmente, também existem interesses psicológicos e organizacionais em jogo: os compradores, em geral, querem ser tratados com respeito, ser vistos pelos clientes internos como capazes de realizar um bom trabalho e evitar serem expostos por falta de conhecimento técnico ou de mercado. Uma vez que atender interesses não declarados pode, às vezes, influenciar muito o processo e os resultados, os fornecedores deveriam criar soluções e implementar táticas de comunicação que antecipassem e atendessem não só aos interesses não declarados, como também aos requisitos de negócios declarados.
Formate o processo
Tendo trabalhado para entender o cenário, os fornecedores quase sempre podem encontrar oportunidades para – de forma educada – contestar, interferir ou alterar as regras de uma concorrência. O poder na negociação vem de muitas fontes diferentes: da força das alternativas de ambas as partes, e então, não haverá negociação; da dependência atual – ou futura – de uma delas em relação à outra; do poder de uma solução adequada única; da força dos precedentes, critérios e referências; do poder de moldar a reputação ou as oportunidades futuras da outra parte, e assim por diante. Enfrentar muitos concorrentes não retira todo o poder do fornecedor.
Além disso, o poder é quase sempre dinâmico durante um processo concorrencial. Muitas vezes, um fornecedor pode encontrar alguma vantagem no momento exato em que está prestes a fazer uma oferta, particularmente em situações em que sua inclusão é desejável para o cliente (por exemplo, um fornecedor conhecido ou aquele com quem o tomador de decisão já trabalhou). Imaginemos, por exemplo, que a SDP do setor de compras anexe um contrato de fornecimento padrão que contenha termos e condições onerosas e unilaterais do ponto de vista jurídico (prazos de pagamento estendidos, cláusulas de responsabilidade ilimitada, ausência de teto para perdas indiretas, domínio sobre toda a propriedade intelectual etc.). Diante da possiblidade de perder um fornecedor extremamente valorizado, que não está preparado para aceitar cláusulas contratuais excessivas, o comprador acabará por fazer concessões para este ou para todos os outros fornecedores.
À medida que o processo de concorrência avança, o comprador poderá fornecer modelos e planilhas que devem ser preenchidas de uma maneira muito específica e restritiva (às vezes definida por uma descrição muito básica ou incompleta do verdadeiro problema comercial). Os fornecedores poderão ser informados de que o não cumprimento do formato de resposta implicará na desconsideração da oferta. Embora sejam projetadas para ajudar o setor de compras a comparar respostas mais facilmente, essas restrições podem dificultar a existência de propostas de criação de valor, e os fornecedores podem, então, considerar três soluções revolucionárias e educadas, enfatizando por que eles podem ajudar o comprador a gerar mais valor:
- Reavalie o problema de negócios: um fornecedor pode preencher a planilha, mas também contestar a premissa do problema de negócios que o comprador descreveu na SDP, e fornecer uma resposta suplementar, em separado, para o que considera ser o maior problema do cliente.
- Ofereça pacotes variados: um fornecedor pode enviar uma resposta usando o formato exigido e várias outras propostas que podem variar em escopo, equipe, níveis de preço e modelos de incentivo ou remuneração. Fornecer OMSEs – ofertas múltiplas, simultâneas e equivalentes – pode ser uma maneira eficaz para fornecedores demonstrarem criatividade e empenho na solução de problemas, demonstrarem um contexto para a relação entre preço e valor e descobrirem as verdadeiras preferências do comprador.
- Contorne as restrições de comunicação: embora essa iniciativa deva ser manejada com cuidado, ignorar restrições de comunicação excessivas – falando diretamente com o cliente ou enviando um e-mail, com cópia para o cliente ou para o decisor, com um resumo de entendimento ou um resumo do que foi proposto e por que – às vezes pode ajudar a esclarecer o que é realmente mais importante para a solução ou se a solicitação é de fato essencial.
No fim do processo da concorrência, os compradores geralmente afunilam o cenário com uma lista de finalistas, buscando manter suas vantagens por meio de táticas agressivas. Eles podem organizar leilões virtuais onde o preço é isolado de todas as outras questões, ou definir prazos para que os preços finais sejam enviados. Este é um ponto no processo em que os fornecedores correm maior risco, pois os preços estabelecidos na proposta são irrecuperáveis, a expectativa e pressão da diretoria e a possibilidade de vencer podem levar a concessões significativas e unilaterais.
Nesses momentos, os fornecedores devem manter a disciplina. Ao mesmo tempo que estão confiantes em sua capacidade de gerar valor para o comprador, devem também manter a calma lembrando que, nesta fase final, é bastante provável que os compradores já tenham identificado um ganhador e estejam apenas usando os outros fornecedores como uma alavanca para melhorar preço e condições. Isso ocorre frequentemente quando a compra é complexa e é difícil para o comprador encontrar quem forneça a solução ideal para a entrega dos objetivos estabelecidos na proposta.
Em vez de seguir em frente de forma passiva, os fornecedores podem moldar proativamente o resultado final com três jogadas. Em primeiro lugar, podem propor um período de negociação excludente (lockout term), no qual os interesses de ambos os lados possam ser totalmente explorados, e as opções aprimoradas e reformuladas. Em segundo lugar, eles podem estabelecer prazos – uma data limite para uma proposta ser aceita ou para uma decisão ser tomada – após as quais o fornecedor retira a oferta. Por fim, depois que o comprador anuncia que uma proposta foi adjudicada, mas antes que os contratos tenham sido firmados, os fornecedores podem reter o fornecimento dos produtos ou serviços até que os termos principais do contrato sejam acordados.
Uma nova abordagem Fornecedores muitas vezes lamentam as táticas e restrições que lhes são impostas em concorrências. Mas o setor de compras das empresas não desaparecerá tão cedo, e nem deveria. Ainda que esperemos que os profissionais de compras se empenhem em aprimorar os processos de oferta, os fornecedores devem, por sua vez, aprender a participar de forma mais proativa na abordagem, condução e configuração de concorrências para promover ganhos mútuos – em vez de vitórias onerosas – tanto para si mesmos quanto para seus clientes.
Via https://hbrbr.com.br/
