A um tempo atrás tive a honra de conversar com vários colegas membros da Câmara Brasil Alemanha, na frente de Compras, liderada pela Head of Corporate Purchasing – South America do Grupo Voith, Cláudia Bottozzo.
Falamos de como é importante engajar os clientes internos antes, durante e depois de “rodar” um processo de Strategic Sourcing.
Compras e o Cliente Interno
Existem algumas formas de fazer isto, mas as que entendo que são mais eficazes são:
- Incluir o cliente interno desde o início do processo por meio de um Kick off muito bem estruturado.
É preciso explicar quais são as alavancas que iremos utilizar, como será a estratégia, fornecedores que serão abordados, tempo de execução, possíveis inovações e qual o papel e responsabilidade de cada um durante o todo o processo.
Também, não deixe de ouvir as sugestões, pontos de vista, nível de qualidade esperado, expectativas do seu cliente, etc. Ele pode e tem valiosas informações, que vão fortalecer sua negociação e gerará cumplicidade, uma vez que os dois lados ajudaram a construir a forma de abordagem e negociação com cada fornecedor.
Uma forma de avaliar o fornecedor durante a RFx, deve ser criada antes de seu envio aos fornecedores.
- Alinhar as atividades, entregas e resultados ao mapa estratégico da sua empresa.
Fica mais fácil converter resultados e engajar seus clientes internos quando todos tem o mesmo objetivo. Verifique no mapa estratégico, onde você pode transformar objetivos em ação.
Por exemplo, se no mapa estratégico estiver escrito que a empresa precisa maximizar o retorno sobre o investimento, nós de Compras temos que ler “precisamos gerar eficiência em custo (redução de Preço = Economia)”. Ou, se tiver escrito Garantia de processos e Governança, lemos “precisamos melhorar ou criar um processo robusto de avaliação e homologação de fornecedores e alinhar a eficiência do processo de compras (políticas e procedimentos)”. Outra que pode aparecer é aumentar o prazo de pagamento (DSO vs DPO).
Estes são só dois exemplos. É muito provável que sua empresa tenha muito mais informações no mapa estratégico que possa ser convertido em ações para o time de compras.
Alinhado com o cliente interno
Estamos todos tão ocupados, pois nossas demandas aumentam a medida que buscamos mais performance e resultado. Se a área de compras não estiver inserida dentro dos objetivos principais da empresa e, principalmente do cliente interno, sua negociação ficará em segundo plano. E a consequência é uma negociação com baixa economia, desalinhada com as diretrizes da empresa, baixa qualidade e com resultado de curto prazo., sua
Peça já para o RH o mapa estratégico e faça a conversão das estratégias, alinhando com seu cliente interno como vocês juntos irão estruturar a próxima negociação.
Provavelmente quase todo profissional de compras já se deparou com duas situações bem desagradáveis:
1. Ouvir a pergunta “essa negociação é de compras”?
Quando você faz o processo sem engajar seu cliente interno, a negociação fica como se fosse de compras. Ela não é da organização, não é do cliente interno… qualquer problema vão colocar no colo de compras, ou vão dizer que não foram envolvidos ou que não concordava.
2. O outro caso, que é ainda pior, é quando se dá nome, “essa negociação é do Renato” ou essa “negociação é do fulano comprador”. E é pior porque estão colocando toda a responsabilidade em cima do comprador, claro que negativa, porque quando é positiva é de todo mundo.
Por isso, é extremamente importante engajar o cliente interno, fazer com que ele participe da melhor maneira possível do processo.
Toda iniciativa de sourcing precisa ter como início o link entre os objetivos do cliente interno e do negócio. Além disso, seu principal stakeholder precisa comprar a ideia. É imperativo que o líder da categoria estabeleça a direção, o timing, a estratégia de construção baseado naquilo que o cliente interno está esperando.
Claro que precisamos construir a relação de timing da categoria, do cliente interno e de todo o processo. Quanto mais maduro o comprador for em relação a categoria dele, até com as férias do cliente interno ele vai se preocupar.
Eu já vi processos que pareciam estar muito bem planejados, mas esqueceram de um detalhe. Naquele período, a área ou estava em um momento de pico ou aquele período era de férias. Então o comprador fez todo o processo muito bem planejado, mas quando chegou no momento o cliente interno não estava disponível para ele. Por que? Porque ele fez todo o planejamento sem envolver o cliente interno, sem saber qual era o melhor momento de ter aquela informação.
A diferença entre ter ou não um cliente engajado é simples. Ter ou não ter apoio. Ele está com você na alegria ou na tristeza. Porque o processo de compras eventualmente dá problema. E quando dá problema, as soluções nem sempre são tão simples. Por isso, o apoio e a boa relação é importante para a resolução do problema.
Ter o cliente interno devidamente ao seu lado, participativo, parceiro de decisão na escolha do fornecedor é fundamental para que você tenha mais tranquilidade para resolver um problema.
Além disso, o cliente interno conversa com o fornecedor. E, se for um processo realmente construído por seis mãos (fornecedor, cliente interno e compras), nessas conversas paralelas os dois lados (fornecedor e cliente interno) vão incluí-lo. Podemos também falar de inovação. Ela nasce pelo fornecedor, mas ela tem que vir de compras, e para isso, é preciso estar engajado com o cliente interno e fornecedor.
Um bom caminho para começar a engajar o seu cliente interno é fazer um alinhamento do mapa estratégico da sua empresa com os objetivos de compras. Quando você começa a entender como funciona o negócio da empresa e como o resultado do negócio da sua empresa está associado as negociações, fica muito mais fácil e transparente você explicar e amarrar o processo dentro da área de compras.
Vamos supor que a sua empresa queira aumentar o resultado dos negócios. Como a área de suprimentos pode dentro dessa dimensão do mapa estratégico participar? Se é aumento de resultados eu vou dar mais saving para a empresa.
É preciso olhar as dimensões do mapa estratégico com negociações que precisam ser feitas. Depois de montar as categorias que serão negociadas ou o planejamento, fazemos um kick-off, primeiro geral com a organização envolvendo a alta gerência para explicar a estratégia, os objetivos, e como vai ser o trabalho de suprimentos no próximo ano.
Em seguida, fazemos um workshop menor, um kick-off do projeto, para as pessoas diretamente envolvidas, que são os seus stakeholders. E aqui envolve seu cliente interno. Convide-o para participar, exponha o que você fará na negociação, quais são os fornecedores. Pergunte se ele conhece os fornecedores indicados por Suprimentos e se tem indicações. Dessa forma, conseguimos mais compromisso do cliente interno, pois ele passa a participar da decisão e, periodicamente, nutra-o com informações. Conte por e-mail ou em uma reunião em que fase está, qual é a próxima etapa, etc.
Outra solução é organizar feiras e workshops para que os fornecedores apresentem os produtos dentro da organização para o cliente interno. De novo, você está envolvendo-o, quanto mais envolvido e engajado melhor também para você.
Mas atenção. Acertar o ponto disso também é importante. É importante mapear o seu cliente interno para entender qual é o momento dele, como ele funciona com esse envolvimento. Descubra quanto tempo você quer se dedicar para essa categoria e para esse cliente interno e vice-versa.
Eu encorajo muito o comprador a trabalhar pró ativamente com o cliente interno para ele se transformar em uma pessoa de confiança, um profissional que vai aconselhar.
E aí uma das habilidades que é inerente ao comprador, porque negociar não é só com o fornecedor, negociar também é dentro de casa, é relacionamento. Saber construir relações.
